【编者按】在运动鞋江湖风起云涌的当下，一个百年品牌正悄然上演逆袭传奇。当行业巨头因战略摇摆而陷入增长瓶颈时，New Balance却以稳健步伐实现连续五年爆发式增长，去年销售额突破92亿美元大关。这不仅是数字的游戏，更是商业智慧的较量——拒绝“空热量”增长，坚守高端定位，巧妙抓住市场缝隙，甚至将疫情危机转化为全球进攻的契机。本文将深度解析这双“总统慢跑鞋”如何在与耐克等巨头的博弈中，以差异化策略杀出重围，其经验值得每个在红海中挣扎的品牌深思。

　　去年，New Balance销售额飙升19%，达到92亿美元。这家历史悠久的运动鞋巨头持续跑赢全球鞋类市场，并从陷入困境的竞争对手（如耐克）手中夺取市场份额。

　　这家已有120年历史、总部位于波士顿的私营鞋履品牌，独家向CNBC披露了其2025年业绩。除了2025年的强劲增长外，该零售商表示，有望在年底前实现100亿美元年收入的目标。

　　“我们很有竞争力，这一点毫无疑问。但我们希望确保，在我们达到并超越这个目标时，我们业务的质量是首要的，”首席执行官乔·普雷斯顿在接受CNBC采访时表示。“我们不要‘空热量’（指无实质的增长）。我们要确保兑现我们的承诺，即成为一个高端品牌。过去五年，我们在全球范围内正是这样做的。”

　　自2020年以来，New Balance的销售额增长了惊人的180%，使其跻身于少数表现出色的竞争对手之列。这些品牌在耐克改变其商业模式并失去大量市场份额的同时，实现了业务的超级增长。

　　在新冠疫情期间，耐克加倍押注其直销战略，切断了与长期批发供应商的合作，以期通过自己的网站和门店实现增长。虽然该战略短期内提振了销售额并承诺更高的利润率，但它为New Balance、布鲁克斯跑步、On和Deckers等公司腾出了战略零售商处关键的货架空间，这些公司迅速填补了空白。

　　由于过于专注于构建比批发分销更复杂的直销模式，耐克在创新方面也落后了，并失去了在性能鞋类市场的优势。这为New Balance等竞争对手创造了更多机会。

　　耐克前首席执行官约翰·多纳霍曾将公司创新放缓归咎于疫情期间的远程办公，但普雷斯顿表示，这场全球危机为他的团队创造了一个机会，让他们能够以前所未有的方式团结起来实施新战略。

　　“我们每周二早上7:30开会，至今仍保持每周例会，这使我们能够发起全球攻势……我们走出疫情时，比行业内任何其他公司都更强大，”普雷斯顿说。“市场上发生的动荡，耐克的例子，当然，所有这些情况都是真实的，但与此同时，我不认为这是我们开始脱颖而出的原因。”

　　普雷斯顿表示，公司通过专注于“保持在消费者面前”以及关注人们购物的方式、时间和地点，从而与竞争对手区分开来并夺取了市场份额。

　　这位首席执行官表示，New Balance的增长遍及多个地区和品类，并由激进的店铺开设计划推动，仅2025年就新开了80家门店。

　　尽管开店是关键的营收驱动力，但成本高昂且需要时间才能显现回报。当被问及时，New Balance拒绝透露其盈利能力的细节，因此尚不清楚这些投资对其净利润造成了多大压力，以及它是否能够保持所享有的高增长。

　　为了在市场上经营一百多年后继续发展业务，New Balance从耐克的策略中汲取了一些经验。该公司表示，其增长的一个关键驱动力是能够将自己定位为高端品牌，这对耐克成为约500亿美元巨头的能力至关重要。

　　这意味着New Balance在分销和折扣方面都非常有选择性。此举使其在过去五年中将平均售价提高了约30%，而当时许多竞争对手不得不依靠促销来推动销售。

　　其中也有一些时机上的运气。在新冠疫情后，当90年代的风格在年轻消费者中极受欢迎时，New Balance倚重其作为90年代“老爹鞋”的传统。这使其赢得了一个没有穿着该品牌鞋子长大的年轻消费者群体，以及那些选择运动鞋作为时尚宣言（而不仅仅是为了运动或锻炼）的购物者。

　　与此同时，它与关键运动员合作，包括洛杉矶道奇队双向超级巨星大谷翔平、网球明星可可·高夫和布法罗比尔队四分卫约什·艾伦，这推动了其性能鞋类业务的增长。

　　对于未来一年，New Balance表示计划扩展现有产品线，开发新产品，并更加重视性能鞋类的销售。

　　它还希望通过在战略区域开设门店，继续增长其直接面向消费者的销售。虽然直销战略对耐克来说并不顺利，但普雷斯顿表示他采取了不同的方法。

　　“我们不做的事情之一，就是在内部设定一个[DTC]目标，”普雷斯顿说。“我们要确保我们的目标是以最佳状态出现，而不是让它成为我们业务的最大部分。我不想妨碍消费者想要的购物方式。我们要确保我们能让消费者以他们想要的方式购物。我们只想做到最好。”