罗斯是她所在机构里表现最好的。做了两年后，她被提升为主管。

　　在她的工作狂精神下，她会早上7点到办公室，晚上7点才下班，事无巨细地管理每件事，设定不正常的最后期限，对任何不遵守不服从命令的人都大胆挑衅。

　　这对她来说是一个新角色，但她没有接受过领导和管理其他员工的培训。换句话说，尽管Rose在之前的职位上非常能干，但她在新的职位上却无能为力。

　　罗斯在新职位上的行为在职场上很常见——需要继续表现得有能力，但却在不知不觉中变得无能。

　　这种行为得到了彼得原则的支持，该原则指出，员工往往会被提升到“各自无能的水平”。

　　这意味着以前的职位所需要的技能与晋升后的职位不同。

　　在罗斯的例子中，她是根据她以前的技能得到提升的，而没有考虑到新职位所需的新技能，导致她不胜任。

　　这个概念来自1969年出版的《彼得原理》一书，作者是劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔。

　　虽然这本书的本意是讽刺，但它成为了管理、人力资源培训和研究的主要参考资料。

　　组织中大量的入门职位需要特定领域的技能。因此，彼得原理主要表现在技术熟练的员工身上，这些员工后来被提升为管理角色。

　　即使这些员工的能力是基于他们的技术能力，而不是他们领导和管理他人的能力，也会发生这种晋升。

　　晋升往往是基于员工目前的表现，而不是他们是否适合新的角色，导致领导职位被不称职的员工占据。

　　彼得原理进一步指出，随着时间的推移，一些人学习并成为有能力的领导者，而相当多的人则没有。

　　如果不加以缓解，彼得原则有可能降低生产力，导致领导效率低下、工作士气低落、人员流失率高、错误的可能性高，以及工作结果不佳的涓滴效应。

　　更高的职位

　　除非彼得原则得到解决，否则领导职位将继续充斥着不称职的员工，而有能力的人将别无选择，只能离开。

　　人力资源部门防止彼得原则的措施包括对即将晋升的员工进行领导技能培训。

　　较高的职位通常是管理和领导其他员工。

　　默认情况下，没有哪家公司希望自己有能力的员工离职。然而，应该注意的是，工作场所本质上是一个金字塔。这意味着金字塔顶端的晋升职位比底部的要少，并不是每个人都能升职。

　　人力资源部门可以通过确保提升有能力的员工来提高士气来解决这个难题。否则，对于那些可能错过机会的人，人力资源部门应该为他们提供其他激励措施，比如加薪，但不一定要升职。大多数员工对升职的想法都很高兴，不是因为它带来的声望和权力，而是因为它的薪水方面。

　　由于工作出色，这些员工应该得到加薪，同时继续在他们目前的岗位上表现出色。

　　毕竟，即使经过培训，也不是所有有能力的员工都是好的领导者。如果没有预算为这些有能力的员工加薪或其他可行的激励措施，管理层就会说：“如果你愿意，你可以离开。”很不幸!

　　最后，人力资源部门可以借鉴作者彼得博士，他建议如何在不解雇他们的情况下摆脱不称职的员工。

　　像Rose这样的员工可以被重新分配到另一个职位，头衔很长，但职责更少。作者将这种做法称为“横向阿拉伯式”——被提升的员工不会意识到她已经从她被提升到的职位上被解雇了。

　　作者是注册人力资源专家；(电子邮件保护)